Не учите, а давайте пробовать: современный подход к повышению квалификации

Почему лекции больше не работают: меняем взгляд на учебу

Пример из практики

В одной крупной компании долго не могли вырастить руководителя отдела продаж из простых менеджеров отдела продаж. Лучших работников отправляли на двухнедельные курсы по управлению, они возвращались с «корочкой», но через месяц либо увольнялись, либо просили перевести их обратно в отдел к менеджерам. Им было страшно руководить. Тогда в компании поступили иначе. Лучшего менеджера-продавца не отправили учиться, а назначили временным руководителем проекта «Открытие нового филиала» на три месяца. Без повышения зарплаты, но с правом самому набирать команду и отвечать за результат. Он набил шишек, научился разруливать конфликты, понял, что такое бюджет, - и только после этого его отправили на короткий курс по управлению персоналом, где он уже не просто слушал, а спрашивал советы по своим реальным проблемам. Сработало.

Три условия работы команды: направление, слаженность и желание (DAC)

Пример из практики

В учебном центре возникла проблема: отдел разработки и отдел продаж «ненавидели» друг друга. Продавцы обещали клиентам невозможные сроки, методист и разработчик курсов злились и делали тяп-ляп. Руководитель собрал обе команды не для разноса, а для сессии планирования. Сначала они долго выясняли направление. Продавцы хотели выполнить план, учебный отдел - сделать качественный продукт. Когда они вслух сказали свои цели, стало понятно, что они не противоречат друг другу, просто их нужно синхронизировать.

Потом занялись слаженностью. Они внедрили общую доску задач, где отдел продаж сразу видел, чем занят учебный отдел по разработке новых курсов и какие временные лимиты уже заняты. И только после этого начала расти вовлеченность. Продавцы перестали дергать учебный отдел, а он в свою очередь начал подсказывать отделу продаж, как технически лучше сформулировать задачу и узнать цель и «боль» обучения для клиента.

Как говорить об ошибках, чтобы тебя «не убили»

Пример из практики

Руководитель учебного центра долго не знал, как поговорить с методистом, который постоянно срывал сроки из-за своей привычки делать все самому, не делегируя коллегам. Он попробовал старый способ: «Ты нас подводишь, отдел разболтался, возьми себя в руки». Методист обиделся и ушел в себя, он ведь старался и отдавал себя работе, его не оценили и не заметили его. Тогда руководитель подготовился по схеме SBI. Он позвал методист и сказал: «Давай разберем вчерашний день (ситуация). Когда ты сам пошел составлять презентации на лекции вместо того, чтобы проверить наличие материала и вернуть на доработку (поведение), мы к концу дня остались и без материала, и плюс разработчик простоял без дела это время (влияние). Мы платим за то, что разработчик не сделал верно и полно до конца и теряя еще и ценное время методиста.». Методист не стал спорить, потому что это были факты. Он задумался. Разговор получился рабочим, а не скандальным.

Как заставить изменения работать, а не пугать людей

Пример

Производственное предприятие решило переходить на новую систему бережливого производства. Главный инженер начертил красивые схемы, закупил оборудование. Но рабочие продолжали работать по-старому, прятали инструмент, злились на новую отчетность. Тогда директор пошел другим путем. Он собрал не начальников цехов, а бригадиров и простых рабочих (вовлечение людей). Он не вещал им про стратегию, а спросил: «Ребята, что вам мешает работать спокойно?» Выяснилось, что им мешает вечно сломанный кран, который чинят по полдня. Директор пообещал решить эту проблему (поддержка), но попросил взамен попробовать новую систему учета материалов.

Рабочие согласились. Им было все равно на лидерство компании, но им было важно, чтобы кран работал. Изменения пошли легко, потому что компания дала людям то, что нужно им, а не только то, что нужно бизнесу.

Что в итоге с обучением взрослых?